“惠普奇迹”引发四大管理悖论

在人们的想象中,世界级企业家一定是那些高瞻远瞩和极富创新精神的企业家。他们开阔的视野、纵横捭阖的战略思维以及对创造的痴迷,使得企业出类拔萃。可是3年来发生在惠普公司身上的奇迹却有理由使人们对此产生怀疑。

  3年前的2005年3月,当惠普董事会辞掉全球知名的企业家卡莉·菲奥莉娜、换上名不见经传的马克·赫德担任公司CEO的时候,这家企业正处于
内外交困之中。然而3年过去了,马克·赫德不但挽救了岌岌可危的公司,带领惠普超越老对手戴尔重夺全球PC霸主的宝座,而且还一举超过IBM历史性地成为
全球最大的IT企业,惠普公司的股价扶摇直上,比3年前翻了一番。

  奇迹为什么会发生?在人们聚焦惠普的战略和变革时,著名商业评论人士王育琨却对马克·赫德的企业管理方式情有独钟。

  相比豪华的盛典和大型论坛,马克·赫德更喜欢挽起袖子和团队一起干活,他会花更多时间跟员工待在一起。他不是明星,只是一个普通的人,反而容易
融进惠普人中。他唤醒每一个像他一样的惠普普通人,让他们对惠普的发展承担起责任来。这种具体深入的工作作风,是许多大公司CEO想做而没法做到的。

  深知自己,也知道每个员工的感受和兴奋点,正是马克·赫德的看家本领。但这个看家本领往往不被人们重视。“没有判断力的人才打情感牌”;“像惠
普这样15万人的公司,有着健全的体系,一个CEO不懂得充分授权和发挥人的作用,而一个劲地往下面跑,这还不乱了秩序?”王育琨认为,这些批评放在创造
了惠普奇迹的马克·赫德身上,真实反映了管理这个行当的一系列真实悖论。

悖论一

  一般的认识是,远见卓识的企业家铸造强势,目光短浅只注重实操的企业家走不远;而在惠普的现实中,远见卓识、开阔视野的卡莉却只是造就了真正的弱势,而目光短浅、只专注实操的马克,却能铸成真正的强势。

  马克·赫德的前任卡莉·菲奥莉娜,是一位令人炫目的企业家。她高瞻远瞩,可是回头一看,却没有后来者,成了独战风车的唐·吉诃德。从她出版的自
传《艰难抉择》中,可以看到卡莉·菲奥莉娜是何等的孤独!下属懵懵懂懂,董事们龌龊无知,前任CEO普莱特毫无智慧与锐气,合作者时常犯一些幼稚错误,即
便董事会里最坚定的支持者迪克·哈克伯恩,也是只懂技术不懂管理。诸如此类的描述,既让读者切实感受到卡莉的孤立无援,也让我们联想到卡莉曾经反复强调的
“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾经说:“无论是商界、政界还是家庭,有三个重要的特质是领导者必须具备的——天赋、能力和合作精神”。当属下与合作者在一
个CEO心里都成了懵懂无知的代名词的时候,那么一个光杆司令注定是不可能继续再带领一个有远景、有潜力的公司变革图新。

  赫德不是明星,不是领袖,只是一个普通的人。如果不加盟惠普可能他还继续着他的默默无闻。他没有搞声势浩大的誓师大会,也不急于率领惠普的千军
万马去追逐看似宏大的战略计划,而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。他的方法是不断地与人见面,不断地交谈,然后深入理解这些问题。

  在赫德看来,CEO的职责,其一是根据公司的现状,为公司找到目标,并找到通向那一目标最有效的途径;其二是找到执行战略的合适人选。完成这两
项任务,重在面对面的交流。如果以为自己是CEO了,有着充足和权威的信息资源,已经不屑于从一些个案上去捕捉信息了,或许就没有了赫德今日之成就。

  马克·赫德抓住了惠普的灵魂。而他的前任卡莉却无意中伤了惠普人的情感和自尊。这是马克·赫德与卡莉·菲奥莉娜的最大区别。卡莉·菲奥莉娜没有
时间和精力用情感去触摸惠普公司和惠普人;而朴实的马克·赫德,却能从普通人的情感出发,用做事的理性和对人的情感去把握一个个机会和可能。

悖论二

  自以为第一等聪明的人,是世界上最笨的人;笨到绝顶见人就问的人,却是第一等聪明人。

  设想一个白丁和一个聪明绝顶的人到了一个陌生的区域,要到达一个指定的地方。那个一无所知的白丁,见人就问,或许有人指错路,但他有一种从零开
始的精神,在不断的试错中很快找到路向;而那个聪明绝顶的智者,不屑于见人就问,他只能找到与他身份相近的人探询,失去了跟每一个新人接触的能力。

  马克·赫德对深入一线的效能坚信不移。在切入公司的最初4个月时间里,他会见了成千上万名员工,也会见了成百上千名客户,也有近百个合作伙伴;
他花很长时间了解惠普公司的市场,了解这个公司的财务状况。在此基础上才形成了一个裁员1.5万人的重组计划。他一直以来的经验就是告诉员工全部事实。他
们是聪明的,他们完全知道什么是不对的,他们知道如何做得更好,他们知道什么事情效率最低,他们知道管理层对他们隐瞒了什么,他们知道一切。他们不知道的
就是全局。

  当他们通过面对面的交谈,得悉公司为什么做出一些决策,为什么在一些地方投入资金,为什么在一些地方削减成本,会激发起他们的激情和智慧。交流得越多,员工的士气越高。越多地阐释公司所做的一切,他们就变得越有活力。

  一个人永远不会对所有事情都很有把握。真正的智者总是对未知事物有着很深的敬畏,在与人交流互动的过程中,不断地修正自己的判断。

悖论三

  一个逻辑非常清晰强劲的决策,最后可能荒唐透顶;而一个貌似愚蠢的决策,反而可能成为一个好决策。

  这个悖论在书本中不可思议,可是在现实中却时常出现。为什么?这里面有人的能动性。

  一个公司从顶端到底端,可能有6~30个层次。最高层高瞻远瞩的决策背景,并不为下面的员工所理解。马克·赫德深知最大限度地跟员工分享信息的
妙处。最大限度地把决策出台的背景和所要达到的目标跟一线员工交流,不是作秀或走过场,而是马克·赫德不断试错求真的过程。在这样的背景下形成的决策,才
能被不走样地执行下去。作为最终对决策负责的人,马克·赫德清楚必须不停地保持一线鲜活的变化和动态,才能对决策的执行有个客观的判断。

  一把手深潜到一线上去,不只是能保证决策不走样,而且还会对中高层形成一道很强势的压力,容不得你偏离路径。人都有惰性,当大老板都深入到第一
线上去了,能够掌握一手的咨讯,你不深入基层,你不比老板知道得更多,那将如何行事?这不是一个人的走向,而是一个体系的走向。这个体系是不是从群众中
来,到群众中去,是不是能真正建立在每个人的基础上,关键看一把手是否能够深潜。

  中高层一般都喜欢CEO停留在上层。有了体系,最好不要来管自己分管的事,还要美其名曰信任。可是,这样的信任,是建立在人的惰性基础上的。一般人都会说要建立自下而上的体系,可是怎么建立?是停留在开誓师大会上,还是实现于现实的操作之中?这是最大的不同。

  叶公好龙,龙真来了,没有几个喜欢。因为深潜不是一件简单的事,要做很多的准备,对许多事都要有具体的判断,还必须有闻过则喜的胸怀。

  身居高位,一般都会有许多盔甲,遮挡无数双眼睛的审视与扫描。一旦卸掉盔甲,会周身不自在。应付一双眼睛的审视容易,应付不知来自何方的无数双
眼睛的审视,就不容易了。不知什么时候,一个轻微的眼神或动作,都会招致属下负面的评判。与正面评价相比,非议向来都有着更快更广泛的复制能力和速度。

  深潜过程中没有显示身份的机会,有的只是每天扒层皮的辛苦。没有两把刷子的一把手,不敢深入一线显示自己的无知,他可以徘徊在会议中而不省人间事。

悖论四

  CEO一旦启动民主,往往会遭遇莫衷一是的尴尬;而一旦跌进唯我独尊的怪圈,或可能把公司带入绝境。

  民主与独断是围绕着做企业的众多悖论之一。做企业既需要有众人拾柴火焰高的热情,可是一旦一个公司的CEO到处发扬民主,又会遭遇缺乏独立判断
能力的批评,而且这样的公司多数都竞争力下降;做企业又需要仰仗乾纲独断的果决,可是一个唯我独尊的独裁者,常常会把公司带向绝境。

  有些企业经历不是很厚实的专家学者,很容易举起“民主”这个法器。在他们的想象中,一个讲究民主管理的公司是理想模式。可现实中,无论是中国公
司还是外国公司,无论是国有企业还是民企,举凡有所成就的公司,往往有一个乾纲独断的领军人物。反之,凡是形不成一个中心的组织,凡是缺乏一个人独立承担
责任的公司,其竞争力往往大打折扣。

  卡莉的失利有许多解释,但是过于自信的乾纲独断,对下属的执行力彻底绝望,对自己战略路线的正确性毫不怀疑,也许是造成被舍弃的重要因素。

  马克的成功也有许多说法,最通常的说法是,只不过他延续了卡莉的路线和战略,马克的胜利应该是卡莉的胜利。可是卡莉的战略在卡莉手里却是四面楚歌,在马克手里却是披荆斩棘。为什么?

  民主与独断这两个维度的力量对于一个成功的企业来说,缺一不可。它们交融平衡的方式,决定了一个企业的前程。

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One Response to “惠普奇迹”引发四大管理悖论

  1. Lynn says:

    Sofa:)

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