3. 不值得定律:让员工选择自己喜欢做的工作。最直观的表达为:不值得做的事情,就不值得做好.

3. 不值得定律:让员工选择自己喜欢做的工作。最直观的表达为:不值得做的事情,就不值得做好.
  
  提出者:无名氏
  
  详细解析:
  这个定律反映出人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情,往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小,即使成功,也不会觉得有多大的成就感。
    1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多,只有符合我们价值观的事,我们才会满怀热情去做。
    2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作,他是很难做好的,如一个好交往的人成了档案员,或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
    3、现实的处境。同样一份工作,在不同的处境下去做,给我们的感受也是不同的。例如,在一家大公司,如果你最初做的是打杂跑腿的工作,你很可能认为是不值得的,可是,一旦你被提升为领班或部门经理,你就不会这样认为了。
    总结一下,值得做的工作是:符合我们的价值观,适合我们的个性与气质,并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素,你就要考虑换一个更合适的工作,并努力做好它。
 
   因此,对个人来说,应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种
,然后为之奋斗。选择你所爱的,爱你所选择的,才可能激发我们的斗志,也可以心安理得。而对一个企业或组织来说,则要很好地分析员工的性格特性,合理分配
工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时,给予及时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工,更多地参加到某个团体中
共同工作;让权力欲较强的职工,担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发职
工的热情。”
  
    值得做和不值得做好
    不值得做的事情,就不值得做好。这就是不值得定律。那么,到底什么事值得做呢?那就是:符合我们的价值观,适合我们的个性与气质,并能让我们看到期望的事情。
 
   不值得定律是一种心理效应,在正常情况下,如果一个人从主观上认定某件事是不值得做的事,那么在做这件事的时候,他就不会全力以赴地去把它做好,即
便做好了,他也不会觉得有成就感。所以,对于个人来说,如果你的工作不具备“值得做”的三个因素,你就要考虑换一个更合适的工作了。
    伦纳
德•伯恩斯坦是世界著名的指挥家,但他最倾心的事却是作曲。伯恩斯坦年轻时和美国最有名的作曲家和音乐理论家柯普兰学习作曲,附带学
习指挥技巧。他很有创作天赋,曾写出一系列不同凡响的作品,他几乎就成了美洲大陆的又一位作曲大师。可就在伯恩斯坦在作曲方面一发而不可收的时候,他的指
挥才能被当时纽约爱乐乐团指挥发现,力荐伯恩斯坦担任纽约爱乐乐团常任指挥。伯恩斯坦一举成名,在近30年的指挥生涯中,伯恩斯坦几乎成了纽约爱乐乐团的
名片。
    但在伯恩斯坦的内心深处,他更热衷于作曲。闲暇时间他总要找一段时间把自己关在屋里作曲。虽然创作的欲望不时地撞击和折磨着伯恩斯
坦,但作曲方面的活力和灵感再也回不到他的身边了,除了偶尔闪现的灵光外,伯恩斯坦得到最多的却是深深的失望与苦恼。他的乐思好像一下子枯竭了。
    “我喜欢创作,可我却在做指挥”,这个矛盾一直在折磨着伯恩斯坦。当他在舞台上无数次接受掌声和鲜花时,有谁能明白他内心的隐痛和遗憾?
    伯恩斯坦是出色的,但并不是成功的,因为他的大半辈子都活在苦恼和矛盾之中,甚至最后还是带着深深的遗憾告别了人世。
    伯恩斯坦的经历告诉我们:“选择你所爱的,爱你所选择的”,只有这样才可能激发我们的奋斗精神,也才可以心安理得。这也是不值得定律给予我们个人的启示:不值得做的事不要做,值得做的事就要把它做好。
    不值得定律给管理者的启示是:要善于培养和满足员工的成就感,这样他就会觉得所从事的工作是值得做的,这样他就会拿出全部的热情去把工作做好。
  
    值得做的事就得把它做好
 
   然而,在现实中许多人都会不可避免地遇到这样严酷的事实:即使不喜欢所从事的工作,也必须长期,努力地工作,因为我们无力改变什么。遇到这种情况
时,我们也必须调节自己的心态,把它当作值得做的事去做,否则这份工作势必会成为我们的负担,长期下去将使我们心情压抑,甚至身心疲惫。
    
如果真的遇到这种情况,我们不妨用恋爱的心情面对工作——不只要选择所爱,忠于自己的选择,还要在漫漫情路上苦心经营,这样的爱情才可长久——用这样的态
度面对工作,才可能在工作中有所收获。也就是说,任何工作,只要摆在了你的面前都值得你做好,只要有了这种心态,你会无往而不利。
  
    不值得做的事情不要做
 
   班尼斯说:“最聪明的人是那些对无足轻重的事情无动于衷的人,但他们对较重要的事物却总是很敏感。那些太专注于小事的人通常会变得对大事无能。”在
生活中,总是为一些美中不足自寻烦恼的人很多,很显然,这种人是在平白无故消耗自己的精力,他忘了什么是不值得做的事,也忘了不值得做的事一定不能做的道
理。
    职场中人3/4的精力都要花在与工作有关的事情上,如果一天花这么多时间在一件不值得做的事情上,那么工作恐怕就要变成一件再痛苦不过的差事了,就像张毅一样,甚至还会影响到自己的远大前程。
    所以,奉劝那些把星期五当作最棒的一天的人们,不要再无谓地耗费自己的生命了。
 
   一个觉醒的朋友在离开他的公司时曾写下了这样一段:是时候了,该走了,该离开这个不能再让我振奋、再给我新知的地方了。我只是惋惜在那对我来说异常
宝贵的逝去的时光中我做了不值得的付出。我不想让自己的人生越来越狭隘,也不想继续花时间和心力在不值得的事情上。离开不是因为软弱,不是因为想要被认
同,而是因为我要追求我自己的价值,追求值得我做的一切。
    这段话很发人深省,每读一遍都会有新的感觉。
  
    对一
个企业或组织来说,只有让员工觉得自己所从事的是值得做的事情,才会大大地激发员工的工作热情,提高工作效率。所以,作为企业或一个组织,就应该对员工的
性格特性进行深入分析,并根据分析结果合理分配工作,比如,让富有权力欲的员工担任他能胜任的主管工作;让富有成就欲望的员工单独或牵头完成具有一定风险
和难度的工作,并在完成时给予及时的肯定和赞扬;让独立意识不强的员工参与那种要由一个团体共同完成的工作等。
    除此之外,还有很重要的一点应该引起企业管理层的注意,那就是对员工成就感的培养和满足。
 
   “成就感”是一个人取得成绩后产生的自我满足的感觉。因为人的价值观、世界观的不同,所以每个人对成绩的认同标准就会不同,与之相伴而生的成就感也
就各不相同了。比如,从事同样工作、各方面待遇都基本相同的两个人,就有可能一个有成就感,而另一个却不以为然。同样,两个成就完全不同的人也可能因为价
值观、世界观的不同,而造成有成就的人丝毫感觉不到成就感,而没什么成就的倒满有成就感。
    虽然,不同的价值观决定不同的成就感,但这并不
意味着企业对员工的成就感就无从把握。相反,企业通过员工的表现完全可以掌握每一个人的成就标准,因为,每一个人都希望目前所从事的工作能有助于实现自己
的理想,这一点是最基本的,所以,企业完全可以通过加大人力资本投入,加强对员工的知人善任和教育培训,努力构建尊重员工、以员工为本的企业文化,让员工
觉得在现供职单位长期干下去是有前途的。这无疑是培养员工的成就感和对企业的忠诚感的最好的方法。
    对成就感的渴望是每个人与生俱来的,每个人都希望工作富有意义,自己能够承担更多责任,能力得以施展,并且得到人们的认可,这也是员工努力工作的最大动力。所以,管理者应特别关注对员工成就感的培养和满足,并要采取一定的方法:
    树立员工的自信心:一个平日唉声叹气、缩头缩脑的员工是不会有成就感的。
    提供适度挑战性的工作:这个挑战应该是经过员工自己的努力和上级的帮助能够完成的。
    提供充分信任的独立空间。
  
    核心理念:不值得做的事情,就不值得做好。
  
    应用要诀:合理运用资源和时间,把值得做的事情做好。

案例一:
  美国著名的电视新闻节目主持人沃尔特•克朗凯特,很小的时候就对新闻感兴趣,14岁时,他还成了校报《校园新
闻》的小记者。每周学校还会请休斯顿一家日报社的新闻编辑弗雷德•伯尼先生来给小记者们讲授个小时的新闻课程,并指导校报的编辑工
作。有一次,克朗凯特被安排写一篇关于学校田径教练卡普•哈丁的文章。可是,那天正是克朗凯特一个好朋友的生日,他必须去参加朋友的
生日聚会,克朗凯特只好胡乱对付了一篇稿子交了上去。第二天,克朗凯特被弗雷德叫到办公室。弗雷德很生气地说:“克朗凯特,你的文章糟糕极了,根本就不像
一篇采访稿件,该问的没问,该写的没写,你甚至连被采访者是干什么的都没弄清。克朗凯特,你应该记住,如果有什么事情值得去做,就得把它做好。”
    如果有什么事情值得去做,就得把它做好——这句话成了克朗凯特的座右铭,一直鞭策了他70多年,正是因为这句话,克朗凯特才对新闻事业忠贞不渝。
    一个鞋匠接了顾客的一双鞋来修理,但是当鞋修好以后,顾客发现他所做的绝不止是修理工作。他在每只鞋里都放上了一块用蜡纸包着的巧克力夹心饼干,并且附上一张纸条:“任何值得一做的事情就是值得做好的事。”然后把鞋交给顾客。
 
   你不是克朗凯特,你也不是鞋匠,但是你知道“值得做的事就要把它做好”这个道理吗?并且不仅要把它做好,还要用100%的精力。画家莫奈曾画过这样
一幅画:修道院里,几位天使正在工作着,其中一位正在架水壶烧水,一位正提起水桶,还有一位穿厨衣的天使,正在伸手去拿盘子……这些事情虽然很单调,但是
在天使看来都是值得做的事情,所以她们就全神贯注地把它们做好。
  莫奈告诉我们工作单不单调,全由我们工作时的心境来决定。如同我们在外面观察
一个破旧的小屋,窗户也许早已残损,门可能也没有了光华,但是,如果我们推门走进屋里,看到的也许就是另外一幅景象——温暖的亲情。工作也是一样,只有当
你身临其境,努力去做时才能体会到其中的乐趣与意义。
  
  案例二:
  张毅是计算机专业的硕士生,毕业后去了一家大型软件公
司工作。工作没多久,他就凭借深厚的专业基础和出色的工作能力,为公司开发出了一套大型财务管理软件,得到了单位同事的称赞和领导的肯定。去年还被提升为
开发部经理。他不但精通技术,还是一个值得下属信任和尊敬的上司,开发部在他的领导下取得了不凡的业绩。公司老总认为张毅是个人才,就把他提升到总经办,
负责全公司的管理工作。接到任命通知后,张毅并不高兴,因为他深深知道自己的特长是技术而不是管理,如果去做纯粹的管理工作,不但会使自己的特长无法发
挥,还会使自己的专业技能被荒废掉,尤其重要的是自己并不喜欢做管理。可是,碍于领导的权威和面子,张毅还是接受了这份对于他来说不值得做的事情。
  果然,接下来的一个月他虽然做了很大的努力,但结果却令人失望,上司也开始对他施加压力。现在的张毅不但感到工作压抑,毫无乐趣,还越来越讨厌工作和这个职位,甚至想到了跳槽。

点评:
  
  不值得定律最直观的表述是,不值得做的事情,就不值得做好,这个定律似乎再简单不过了,但它的重要性却时时被人们疏忘。不
值得定律反映出人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度。不仅成功率小,而且即使成功,也不会
觉得有多大的成就感。
    因此,对个人来说,应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种
,然后为之奋斗。选择你所爱的,爱你所选择的,才可能激发我们的斗志,也可以心安理得。而对一个企业或组织来说,则要很好地分析员工的性格特性,合理分配
工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时,给予及时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工,更多地参加到某个团体中
共同工作;让权力欲较强的职工,担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发职
工的热情。”

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